績效評估宣言

績效評估宣言

The Performance Measurement Manifesto

羅柏˙艾克勒斯 ( Robert G. Eccles)

From:Harvard Business Review

【文章摘要】

數年以來，許多產業的高階主管一直在重新思考如何評估公司的績效表現。他們體認到，新的策略及競爭現實需要新的評估制度，因此現在都埋首定義及發展他們公司的制度。這項改革的關鍵在於一個革命性的決定：原來將財務性指標視為績效評估的基礎，現在要轉變成將財務性指標當做只是一組眾多指標中的一項。

要強化公司的競爭力必須從頭開始，且必須問自己這幾個問題：「在我們現行的策略下，什麼是最重要的績效指標？」、「要如何將這些指標互相連結？」、「在我們的業務中，哪些指標能長期帶來財務上的成功？」

對傳統會計制度的不滿

企業不滿於只使用財務性指標來評估績效，並不是最近才有的事，但是批評的本質與火力，現在則指向傳統的會計制度。 

過去幾年，學術界與實務界已經證明，以收益為基礎的績效指標不只過時，還常常是有害的。更危險的是，這些績效評估制度所產生的數字，通常是反對新技術及新市場的投資，而這兩者卻是在全球市場贏得佳績，最不可或缺的條件之一。這類的批評加深了一項顧慮，就是短視近利的績效評估可能會對美國廠商的競爭力造成傷害。

同時，許多經理人也擔心，以收益為基礎的財務數字，雖然比較能夠衡量過去決策的結果，卻無法評估未來的績效表現。

擴大指標類別

當經理人發現有其他值得嘗試的選擇時，其對原有評估制度的不滿就轉化為實際的改革行動。

一九八○年代，許多經理人在品質運動中找到這項選擇。他們投入許多資源去開發不良率、反應時間、準時交貨等指標，來評估產品、服務及營運上的績效表現。除了來自國際競爭者的壓力外，這些努力的一項主要推動力，是全面品質運動 (Total Quality Movement) 的成長，以及其他相關的活動，像是馬爾坎˙包瑞鉅國家品質獎 (Malcolm Baldrige National Quality Award)。這個國家品質獎特別強調 : 一家公司不能只有優異的產品績效，還必須設計一套非常詳盡的標準來評估整體營運的績效，才能申請這個獎項。
另一個方向相同的步伐，來自於過去發展顧客滿意度指標的努力。當市場競爭持續激烈，則原本注重品質的策略，將自然而然演變為以顧客服務為本的策略。於是，企業也開始運用那些直接從顧客收集而來的資料，以評估其績效表現，這些資料包括: 顧客保留率 (customer retention rates)、市場佔有率、對產品及服務所感受的價值等。

正如品質相關指標的出現，造就了績效評估的革命：競爭性標竿學習(competitive benchmarking) 的發展也是一樣。所謂標竿學習，即是找出同行的競爭者或其他行業公司，作為比較的例子，這些公司通常是在某些活動、功能或流程上有最好的表現，接著將自己公司的績效表現，與這些公司的績效相比較。透過這種外部導向的方法，使我們能了解改善行動的重要順序，而這點在過去卻是相當難以掌握。

最後，資訊科技在促進績效評估的演進上，亦扮演了關鍵性的角色。多虧資訊硬體在價格與功能比率 (price-performance ratio) 上的巨大改善，以及軟體與資料庫技術的重大突破，使得組織能夠產生、散布、分析並儲存更多來源的資訊，同時，更快且更便宜地提供給更多人使用，而這是在幾年前所無法想像的。

對於想要改變評估制度的經理人而言，我可以指出五項遲早必須處理的事情：開發一套資訊架構、將支援這套資訊架構的技術準備妥當、將獎勵措施與新的評估制度結合、引用外部資源、以及設計一套能讓上述四件事順利進行的工作流程。

開發新資訊架構

任何改革的第一項行動，都應該是開發一套新的資訊架構。資訊架構是一個統稱，它涵蓋管理一家公司的業務所需要的所有資訊項目，以及公司用來產生這些資訊的方法，當然還有規範資訊流程的一些規則。
設計一套新的資訊架構，是從管理階層想要達成公司策略所需要的資料開始。在確認的過程中，管理階層必須明白說出新的公司規則，並對公司自己特定的用語予以定義，這些用語中有些是大家熟悉的 (如銷售額及成本)，有些則會反映出該公司新的策略優先順序，以及對績效評估的新想法。
其次，建立前後一貫、全公司通用的規則，在此空前激烈的競爭環境中，亦是格外重要的。透過一套共同的規則，除可加強管理階層的管理能力外，更能打散並重組產品線以及市場區隔，以形成新的業務單位。
一家公司要如何產生所需的績效資料，是建構資訊系統的第二項工作。評估財務性績效的方法是最複雜、也是投入努力最多的。相形之下，在評估市場佔有率、品質、創新、人力資源，以及顧客滿意度等的努力上，則一直都顯得不夠。
要將這些新的衡量指標與財務性指標放在相同地位上，需要投入許多的資源。方法之一是為每項指標指定一位高階主管，讓他負責開發這項指標的評估方法。另一個較不普遍的方法，是創造一個單位專門負責評估一項指標，然後逐漸擴大責任範圍。與穩定的、少變化的公司規則不同的是，衡量新績效指標的方法，應該要隨著公司的專業增加而演變。如此一來，若要與過去的績效作比較時，則可能會產生困難，但這只是一個很小的損失。真正重要的，是如何與目前的競爭者相比較，而不只是與自己過去的歷史做比較。
建立資訊架構的最後一項工作，是設立一套管理資訊流程的規則。究竟要由誰負責決定評估指標？由誰負責蒐集資料？由誰來負責接收、分析這些資料？誰負責更新規則？由於資訊成為重要的權力來源，所以公司如何處理這些問題將會是非常重要的。
另外，隨著資訊技術的進步，讓資訊可以廣泛地被取得，其優點是很明顯易懂的，雖然這當中也有一個必須處理的問題，那就是資料整合與保密的問題。
最後，決定公司產生新的績效評估資訊，需要哪些硬體、軟體以及通訊技術，則是績效評估改革的第二項行動。

結合績效評估與獎酬

一旦資訊架構及支援技術準備就緒後，下一步就是讓新的績效評估制度與公司提供的獎勵結合，也就是依員工在績效評估指標上的表現程度，給予獎賞，而這些指標應是管理階層所強調並看重的。

要說服經理人確實執行新的制度，可能是一項相當艱難的工作。這些經理人在考慮升遷及調薪時，仍然覺得重要的還是成本和利潤。我喜歡將獎勵制度與績效強力地連結在一起，但讓經理人根據所有質化及量化的相關資訊，自由決定給屬下多少的獎勵，經理人也自行決定，如何坦白地跟屬下解釋，他們為何得到這樣的報酬。

善用外部資源

在公司的績效評估改革中，必須有公司外的參與者，才會比較容易推動，如工業或商業同業工會、資料供應商、資訊技術公司、顧問公司及會計事務所。工商業同業工會，在某些時候能扮演非常有用的角色：確認績效指標、研究評估方法、及提供公會會員一些統計數字好做比較：資料供應商也能提供這些統計數字。顧問公司和資訊技術公司，也在改革的推動上扮演重要的角色。例如，專精於提供策略規畫服務的公司，其評估市場佔有率及其他績效指標的方法，通常已經發展成熟，這些方法可以訓練客戶使用。
在資訊技術公司方面也是一樣，除了協助客戶開發他們需要的技術架構，有些資訊技術公司以硬體為技術平台，順勢擴展出整套的服務。最後，會計事務所在改革績效評估制度中，可扮演最關鍵的角色。會計事務所可以協助公司開發、有效執行新指標，也能為這些新指標認證，以供外界使用。許多經理人及分析師仍將投資人視為改革績效評估制度最主要的阻礙。他們認為，除非投資人能將其他指標看得和財務數字一樣重要，否則，公司內部很難認真將其他績效評估指標納入考慮。
當然，投資人是以不同的觀點來看這個問題。他們質疑公司的經理人是否願意，在證券管理委員會要求的財務資料以外，公布其他的資訊，因為公司害怕這樣會讓競爭者知道太多資訊。因此說到最後，或許需要一個像證券管理委員會這樣的管制機構，才能真正解決這個難題。但是，市場的競爭壓力說不定能更立即、更直接地促成改革。只要有一家領導廠商能因為在品質、創新或其他非財務性標準上表現優異，而獲得長期的利益，將會有許多競爭者認真地使用、並強化這些指標，如此遲早將會徹底改變競爭規則。

建立整合性的流程 

設計一套流程讓上述的工作順利進行，是整個改革工作最後的步驟。要說服來自公司外部及內部的保守勢力 (包括所有層級、所有部門的相關人員)，總得要有人出面來領導，而這個人通常就是公司的執行長。如果執行長無心改革，那麼不管整個組織對改革有多熱心，還是註定會走向失敗。
就組織而言，推動績效評估改革有兩項關鍵性的選擇。一個是選誰來主其事；由執行長或總裁擔任這個角色，可以確保績效評估改革受重視的象徵性。但是，指派這項工作給高階的相關主管，並且將這項工作指定為這位主管的重要任務，卻是比較有效的方法，因為可以確保高階主管投入足夠的時間在此計畫上。另外，是選擇哪部門或哪一組人，來負責這項計畫的大部分工作，同時在全公司中居間協調。

最後，我們必須體認到，一旦開始了改革的步伐，就不會有結束的一天。我們談的是績效評估的新哲學，也就是將績效評估當作一個不斷進行、演化的過程。而改革的收穫則要等幾年後才會逐一實現。

【原文摘錄】

• At the heart of this revolution lies a radical decision: to shift from treating financial figures as the foundation for performance measurement to treating them as one among a broader set of measures.
• Enhanced competitiveness depends on starting from scratch and asking : “ Given our strategy , what are the most important measures of performance? “ “How do these measures relate to one another?” “What measures truly predict long-term financial success in our businesses?”
• Managers’ willingness to play the earning game calls into question the very measures the market focuses on.
• Formulas that tie incentives to performance look objective and rarely work.
• I favor linking incentives strongly to performance but leaving managers free to determine their subordinates’ rewards on the basis off all the relevant information, qualitative as well as quantitative.
• Outside parties such as industry and trade associations, third-party data vendors, information technology companies, consulting firms, and public accounting firms must also become part of the performance measurement revolution. Their incentive: important business opportunities.
• Many managers and analysts identify the investment community as the chief impediment to revolution. Until investors treat other measures as seriously as financial data, they argue, limits will always exist on how seriously those measures are taken inside companies.
• If the CEO is not committed the revolution will flounder, no Matter how much enthusiasm exists throughout the organization.
• Combining information systems and human resources is a culture shock for both departments. But that’s what revolution is all about.
• Finally, recognize that once begun, this is a revolution that never ends. We are not simply talking about changing the basis of performance measurement from financial statistics to something else. We are talking about a new philosophy of performance measurement that regards it as an ongoing, evolving process.